El viaje digital del directivo logístico

¿Cómo sabemos si nuestro nivel de automatización es adecuado? La pregunta me la formula un directivo al revisar las distintas opciones que la tecnología pone a su disposición para gestionar las operativas propias de su almacén: recibo y descarga de material, almacenamiento de la producción, carga y salida de camiones, preparación de pedidos.

Sus procesos incluyen desde hace años varios elementos digitales, desde la lectura de lo recibido por RFID, hasta un sistema de almacén que controla pedidos y niveles de stock. Eso de no ser digital quedó atrás hace tiempo. El reto es saber cuánto más digital tenemos que ser, qué pasos debemos dar y cómo elegimos tanto las herramientas (tecnologías), los compañeros de viaje, o el orden de los factores que, en este caso, altera claramente el resultado, los costes y la competitividad de la empresa.

La pregunta es válida. No basta con ser digital. El objetivo de una empresa, o su éxito, no se pueden medir en función de la cantidad de tecnología que usa, o acumula. Lo digital también se queda antiguo. El navegador de un coche de cinco años nos ofrece una experiencia de usuario incómoda, muy por detrás de la que experimentamos desde nuestro móvil al usar una aplicación.

La relevancia de una empresa depende de estar a la altura de las expectativas de su cliente y éstas cambian rápido, sobre todo este año. Almacenes, empresas de transporte, fabricantes, productores alimentarios, distribuidores, o empresas de retail. Los actores de cualquier cadena de valor se encuentran ante el reto de adaptar su forma de trabajar para cumplir con las nuevas expectativas.

Pivotar, adaptar y aprender. Son los tres verbos que mejor resumen nuestra lista de tareas para este otoño.

  • Pivotar hacia clientes, segmentos o mercados que remplacen a los que han quedado afectados por el cambio. No es necesario para todas las empresas, pero sí para muchas.
  • Adaptar nuestra forma de trabajar para cumplir con tiempos de respuesta más rápidos, dar mayor visibilidad al siguiente elemento de la cadena y reducir el coste, o los recursos necesarios para ello.
  • Aprender cómo trabajar en equipo, colaborar con terceros y cómo adaptar nuestra forma de trabajar con el uso de nueva tecnología. La tecnología no se puede limitar al almacén.

El viaje digital del directivo logístico requiere conocer las opciones tecnológicas que el mercado ofrece, su aplicabilidad, el impacto positivo en su operativa y costes, los pasos a tomar para incorporarla con éxito, los ejemplos de empresas que ya las utilizan.

Por eso el conocimiento digital del directivo es clave. Hoy sabemos que aprovechar una tecnología depende de la madurez digital del equipo directivo y del resto del equipo. Nuestra madurez en el uso de los datos, nuestra capacidad de experimentación, la inquietud y las ganas de aprender del equipo, la capacidad para colaborar con y aprender de otros, la habilidad para dejar hacer al equipo y avanzar rápido con un coste menor.

Ese conocimiento nos ayuda a decidir dónde poner el foco y qué proyectos priorizar. Entender qué tecnología se adapta mejor a nuestra estrategia y a las capacidades organizativas de la empresa en cada momento. Siempre hay varias tecnologías para intentar resolver un problema, pero unas nos encajan más que otras.

Volviendo a la pregunta de este directivo: sabemos que el cliente y el mercado nos pide más, con lo que nuestro nivel no es óptimo. Para decidir qué pasos debemos tomar y en qué orden es interesante clasificar nuestros retos. Aquí os comparto tres categorías que nos ayudan:

  • Los inadmisibles. Son aquellos agujeros en nuestra forma actual de trabajar que ponen en riesgo nuestra credibilidad y futuro común con un cliente. Muchas grandes cuentas nos dicen lo que esperan, nos auditan (a veces por sorpresa), o nos penalizan haciendo uso de nuestro acuerdo. Los inadmisibles influyen en la decisión de esos clientes sobre aumentar su compromiso con nosotros, o no (reflejado en volúmenes de compra). Requieren una acción urgente y decidida.
  • Los ventajosos. Son las mejoras que más impacto tienen en nuestro resultado operativo, aquellas que nos devuelven un retorno significativo, nos permiten asegurar niveles de servicio, o nos abren las puertas para ofertar precios competitivos en un concurso. La implementación de robótica, o almacenes inteligentes para un almacenista o fabricante, la optimización de flotas para un transportista. Son proyectos que necesitamos acometer por nuestra competitividad y supervivencia.
  • Los impactantes. Aquellos que nos presentan como una empresa inquieta, activa y moderna en su forma de trabajar. Son proyectos sexys que suelen darnos varios tipos de recompensas. Nos posicionan ante clientes, colaboradores y empleados potenciales. Nos sirven para mejorar nuestra reputación y la moral del equipo. Nos abren puertas y nos hacen aprender. El ROI de un proyecto puede tener varias dimensiones.

Estas reflexiones y decisiones son parte del viaje del directivo logístico. Ninguno de estos proyectos ocurre por casualidad y todos requieren de un conocimiento digital actualizado y práctico que permita entender la oportunidad y la forma de aprovecharla.

Alfonso Roig

CEO de Stay Relevant, con formación tecnológica ha desarrollado buena parte de su carrera en Europa, Oriente Medio, África y Oceanía trabajando en multinacionales del sector de la tecnología y en roles de consultoría o desarrollo de negocio. Ha sido responsable del desarrollo y la transformación de empresas en un programa de partners a nivel EMEA.

Deja un comentario